趋势CEO陈怡桦谈管理:忠诚也是种障碍

    作为趋势的CEO，陈怡桦在过去20年间亲身参与了这个“跨越国界的跨国公司”(transnational)的发展，而趋势科技也找到一套管理跨越国界的跨国公司员工的秘诀。

    跨越国界的跨国公司

    “跨越国界的跨国公司”，这并非是一个难以理解的词语，在密歇根大学商学院教授普哈拉的描述中，企业在国际化过程中有四个阶段，其一是企业在单一国家运营然后将产品销往其他国家；其二是在海外设立分公司处理当地业务；其三是企业将某一个部分的运营完全移至其他国家；其四是跨国界公司，企业根据不同国家的情况分布自己的部门和管理者，以求做到人才、资金、成本以及客户的价值最大化。

    和一般的公司循序按照四个阶段发展不同的是，趋势科技从一开始就跨越了前三个步骤，直接进入第四个步骤。上个世纪80年代末，趋势科技联合创始人张明正与陈怡蓁夫妇在加州用5000美元注册了趋势科技公司，隔年，陈怡蓁的妹妹陈怡桦在台湾设立趋势科技公司。

    张明正并没有打算像一般公司那样，将公司的业务限定在某个国家或者地区，他与妻子的生活背景都是极为多元化的，他们对所有有关跨文化沟通的一个经典的回应就是以开放的心态聆听。

    很快，趋势科技开始在布局上反映出一个跨越国界的跨国公司惯有的做法。在考虑所有业务功能以及分公司的分布时，趋势科技采取了看似不着边际的做法——因为信任一个人，就势利用其专长来“因人设部门或分公司”。

    这使得后来趋势科技形成了财务总部在上市地日本东京、研发部在IT人才聚集的中国台湾、营销业务总部在美国硅谷的运营模式。

    早年间，沟通并不是难事，公司的理念和愿景很容易就被员工接受。

    然后，随着公司规模的日益扩大，其在全球的不断扩张，沟通开始成了难题。

    “每隔1公里，沟通的困难会增加26倍。”陈怡桦回忆。

    在加州和台湾之间架起的沟通的桥梁，几乎每天都在讨论类似的问题，如何让员工能够遵循同样的价值观行动？

    1992年，趋势科技将3C作为自己的企业文化，向全体员工宣布，3C意味着Creative、Communication、Change。

    后来有人说，趋势文化就是动荡混乱的文化，从公司的经营方向到产品策略、组织人事，再到个人的会议议程、工作优先顺序，都是可变的。

    而在陈怡桦看来，这些变化背后，其实是有“不变”作为支撑的。“大型组织，靠默契是不行的，必须要靠架构流程支持。”